KPI-basierte Prozessplanung

Warum Prozesskosten oft unsichtbar bleiben

Ob Material in einem Lager gehandhabt wird, an eine Produktionslinie transportiert, ein Bauteil montiert oder ein Teil auf einer Maschine bearbeitet wird: Jeder Prozessschritt in der Produktion verursacht Kosten. Das klingt selbstverständlich. Weniger selbstverständlich ist die Antwort auf die Frage, wie viel genau ein einzelner Schritt für ein bestimmtes Teil oder Produkt kostet. Genau darauf haben viele Industrieunternehmen bisher keine belastbare Antwort.

Der Grund liegt meist darin, wie Kosten erfasst werden. Bekannt sind sie auf Ebene von Kostenstellen, Bereichen oder als Rechnung eines Dienstleisters. Auf die Produkte verteilt werden sie anschließend über pauschale Zuschläge oder Verteilschlüssel. Für die Buchhaltung reicht das. Für eine gute Planung von Produkten allerdings nicht. Das hat spürbare Folgen:

• Planerinnen und Planer in Logistik, Montage und Fertigung sehen nicht, welche ihrer Prozessentscheidungen welche Kosten verursacht.
• Prozessumstellungen werden nicht oder nur sehr schwer monetär bewertet.
• Ineffizienzen verschwinden in Durchschnittswerten und fallen niemandem auf.
• Budgets werden auf Basis des Vorjahres fortgeschrieben, statt sie anhand der tatsächlichen Ursachen zu planen.

Hohe Variantenvielfalt und komplexe Wertschöpfungsketten verschärfen das Problem zusätzlich. Und es gibt noch eine weitere Hürde: Planung und Controlling sprechen unterschiedliche Sprachen. Die Planung denkt in Prozessen, Zeiten und Mengen, das Controlling in Euro. Was fehlt, ist die Brücke zwischen beiden Welten.

Daraus ergibt sich die zentrale Frage dieses Beitrags:

Wie lässt sich für jedes Produkt nachvollziehbar berechnen, was seine Prozesse kosten, und wie lässt sich das auf Werks- oder Unternehmensebene hochrechnen?

Die Grundidee: Kosten entstehen in Prozessen

Die Antwort auf die Frage ist die KPI-basierte Prozessplanung.

Der Ansatz der KPI-basierten Prozessplanung ist im Kern einfach: Jedes Produkt durchläuft eine Kette von Prozessschritten, zum Beispiel Transport, Handling, Montage, Bearbeitung und Prüfung. Jeder dieser Schritte beansprucht Ressourcen und verursacht damit Kosten. Statt Gesamtkosten von oben nach unten zu verteilen (top-down), ist die Idee der KPI-basierten Planung die Kosten der Produkte von unten nach oben (bottom-up) zu ermitteln: Man ermittelt, was ein einzelnes Teil in jedem Prozessschritt kostet, und summieren diese Werte auf.

Entscheidend ist dabei, zwei Ebenen konsequent voneinander zu trennen:

• Prozess-KPIs beantworten die Frage: Wie viel Leistung beansprucht ein Teil? Gemessen wird das zum Beispiel in Zeit, Volumen, Anteil oder Distanz.
• Kostensätze beantworten die Frage: Was kostet eine Leistungseinheit? Zum Beispiel in Euro pro Stunde, pro Ladungsträger oder pro Kilometer.

Warum ist diese Trennung so wichtig? Weil sich beide Ebenen unabhängig voneinander ändern. Steigt der Tarif eines Dienstleisters, wird nur der Kostensatz angepasst. Ändert sich ein Prozess, wird nur der KPI angepasst. Das macht das Modell nachvollziehbar, leicht pflegbar und szenariofähig, und zwar unabhängig davon, ob es um Logistik, Montage oder Fertigung geht.

Die Methode: In fünf Schritten zum Stückkostensatz

Wie kommt man nun konkret von der Idee zu belastbaren Zahlen? Die Methode folgt fünf aufeinander aufbauenden Schritten.

Schritt 1: Die Produktwelt strukturieren – mit Referenzprodukten

In vielen Werken gibt es Tausende unterschiedlicher Teile. Jedes einzeln zu betrachten, wäre kaum machbar. Deshalb werden ähnliche Teile zu sogenannten Referenzprodukten zusammengefasst, etwa weil sie vergleichbare Prozesse durchlaufen, ähnliche Abmessungen haben, im gleichen Ladungsträger transportiert werden oder ähnliche Arbeitsinhalte erfordern. So sinkt die Komplexität deutlich, ohne dass die Aussagekraft verloren geht.

Schritt 2: Prozessketten modellieren

Jedem Referenzprodukt wird anschließend eine Prozesskette zugeordnet, also die Abfolge der Schritte, die das Teil im Werk durchläuft. Diese Ketten können aus standardisierten Prozessschritten zusammengesetzt werden, ähnlich wie bei einem Baukasten. Ein einmal definierter Schritt, etwa „Ladungsträger einlagern“, lässt sich so in vielen Ketten wiederverwenden. Die Prozessschritte können aus allen Bereichen stammen: Materialfluss, Montage, Bearbeitung, Prüfung oder Versand. Wichtig ist dabei, die Prozesse vollständig abzubilden, ähnlich wie bei einem Wertstrom. Denn nur was gemessen wird, kann auch verbessert werden.

Schritt 3: Prozess-KPIs je Teil bestimmen

Nun wird jeder Prozessschritt messbar gemacht. Dafür beschreiben Prozess-KPIs, wie stark ein einzelnes Teil den jeweiligen Schritt beansprucht. Welche Größen dafür verwendet werden, hängt vom Bereich ab. In der Logistik sind das beispielsweise der Anteil am Ladungsträger, das Transportvolumen, die Auslastung oder die Distanz. In der Montage werden die MTM-Zeit und die Anzahl der Montageschritte bzw. Bewegungen betrachtet. In der Fertigung wird die Bearbeitungs- oder Maschinenbelegungszeit pro Teil erfasst.

Dahinter steht das Prinzip der anteiligen Verrechnung: Jedes Teil trägt genau den Anteil, den es tatsächlich beansprucht. Passen beispielsweise 32 Teile in einen Ladungsträger, trägt jedes Teil 1/32 der Kosten, die beim Bewegen dieses Ladungsträgers entstehen. In der Produktion funktioniert das genauso: Wird ein Teil vier Minuten lang auf einer Fräsmaschine bearbeitet, beansprucht es genau diese vier Minuten der Maschinenkapazität. Benötigt ein Werker für das Verschrauben eines Gehäuses laut MTM-Analyse 45 Sekunden, fließen genau diese 45 Sekunden als Prozess-KPI in die Berechnung ein.

Schritt 4: Kostenbausteine bewerten

Erst jetzt kommen die Kosten ins Spiel. Den Prozess-KPIs werden passende Kostensätze zugeordnet, zum Beispiel aus Preisblättern von Dienstleistern, Stundensätzen von Werkern, Maschinenstundensätzen oder Transporttarifen. Multipliziert man KPI und Kostensatz, erhält man die Kosten je Prozessschritt und Teil. Die Summe über alle Schritte ergibt die Prozesskosten pro Teil.

Der große Vorteil: Mengengerüst und Kostensätze lassen sich unabhängig voneinander aktualisieren. Kommt ein neues Preisblatt, ändert sich ein Tarif oder wird ein Prozess optimiert, muss jeweils nur ein Baustein angepasst werden, nicht das ganze Modell.

Allerdings gibt es auch Kosten, die unabhängig von einzelnen Prozessen anfallen, zum Beispiel für den allgemeinen Betrieb des Werks, die Anmietung von Flächen oder sonstigen Overhead. Diese Kosten lassen sich meist zwar Bereichen oder Kostenstellen zuordnen, aber nicht direkt einem Produkt. Hier hilft das Modell trotzdem weiter: Die prozessunabhängigen Kosten werden anhand der prozessbasierten Kosten verteilt. Jedes Produkt erhält den Anteil, der seinem Anteil an den gesamten Prozesskosten entspricht (Kosten pro Teil × Stückzahl). Wer viele Prozesskosten verursacht, trägt also auch einen größeren Teil der Gemeinkosten.

Schritt 5: Aggregieren und simulieren

Im letzten Schritt wird über die Stückzahlen von den Kosten pro Teil auf die Kosten einer Periode hochgerechnet, etwa pro Monat oder pro Jahr. Damit lassen sich konkrete Kostenfragen beantworten: Welche Prozessschritte verursachen welche Kosten? Wie verteilen sich die Kosten auf Produktgruppen, Bereiche und Kostenstellen? Was kostet ein Endprodukt einschließlich aller Vorprodukte aus seiner Stückliste? Welche Kosten entfallen auf einzelne Kunden, und wie hoch sind die Gesamtkosten des Werks?

Besonders spannend ist die Simulation („What-if“). Fällt ein Prozessschritt weg, ändert sich die Taktung, wird ein anderer Ladungsträger eingesetzt oder ein Schritt automatisiert, wirkt sich das sofort auf alle Ebenen aus. So wird sichtbar, was eine Änderung kostet oder spart, bevor sie umgesetzt wird.

Ein Modell, viele Bereiche

Die Methode ist nicht auf einen Bereich beschränkt. Das Prinzip „Prozess-KPI × Kostensatz“ funktioniert überall dort, wo Prozessschritte Ressourcen beanspruchen. Die folgende Übersicht zeigt, wie das in den typischen Bereichen eines Werks aussieht:

Richtig stark wird der Ansatz, wenn die Bereiche kombiniert werden. Dann entsteht ein durchgängiges Kostenmodell, das vom Rohteil bis zum ausgelieferten Endprodukt reicht. Dabei muss niemand gleich alles auf einmal umsetzen: Der Einstieg ist modular möglich. Man beginnt mit einem Bereich und erweitert das Modell Schritt für Schritt.

Aus der Praxis: Prozessbasierte Logistikkosten in der Automobilindustrie

Wie das in der Praxis aussieht, zeigt ein Projekt bei einem deutschen Unternehmen aus der Automobilproduktion. Dort wurde die Methode auf die logistischen Prozesse angewandt.

Die Ausgangslage: Das Werk hat eine breite Produktwelt aus Kaufteilen, Zwischen- und Endprodukten. Die Logistik übernimmt ein externer Dienstleister, der seine Leistungen über ein Preisblatt abrechnet.

Die Umsetzung folgte genau den fünf beschriebenen Schritten:

1. Für die gesamte Produktwelt wurden Referenzprodukte gebildet, durch die das Produktspektrum adäquat abgebildet werden kann.

2. Es wurden Prozessketten erstellt und zugehörige KPIs abgeleitet. Die Prozessketten starten dabei bei der Bereitstellung der Kaufteile durch die Lieferanten und reichen über die Inbound-Prozesse in den unterschiedlichen Lagerbereichen, die Intralogistik in den Produktionshallen, über die Outbound-Logistik bis zu den Endkunden.

3. Für jedes Referenzprodukt wurden Referenzstücklisten angelegt und anschließend für jedes Teil die Prozess-KPIs bestimmt, zum Beispiel ein Anteil von 1/32 an einem Ladungsträger.

4. Die einzelnen KPIs wurden über das Preisblatt des Dienstleisters mit entsprechenden Kostensätzen bewertet.

5. Über die Stückzahlen wurden die Kosten auf Periodenkosten hochgerechnet.

Die Ergebnisse werden in einem umfangreichen Power BI Dashboard visualisiert. Planerinnen und Planer können darin per Drilldown bis auf den einzelnen Handlingsschritt eines Teils schauen. Gleichzeitig gibt es Sichten je Halle, je Endprodukt inklusive aller Vorprodukte. Auf oberster Ebene zeigt das Modell die Gesamtkosten des Werks pro Jahr.

Im Alltag nutzen die Planer das Modell, um Ineffizienzen aufzuspüren und Alternativen per What-if-Szenario zu bewerten. Das Management setzt es für die Budgetplanung ein.

Was bringt das? Die Mehrwerte auf einen Blick

• Transparenz: Kosten werden dort sichtbar, wo sie entstehen, bis auf den einzelnen Prozessschritt pro Teil und über Bereichsgrenzen hinweg.
• Eine gemeinsame Sprache: Planung (Prozesse, Zeiten, Mengen) und Controlling (Euro) arbeiten auf derselben Datenbasis.
• Eine Basis, viele Perspektiven: Planer bekommen die Detailanalyse, das Management die Bereichs- und Werkssicht.
• Bessere Entscheidungen: What-if-Szenarien zeigen die Wirkung von Prozessänderungen, bevor sie umgesetzt werden, etwa bei Layoutänderungen, Automatisierung oder neuen Verpackungskonzepten.
• Fundierte Budgetplanung: Budgets basieren auf Mengen und Kostensätzen, statt einfach fortgeschrieben zu werden.
• Skalierbarkeit: Referenzprodukte und wiederverwendbare Prozessbausteine halten den Pflegeaufwand gering. Neue Bereiche und Werke lassen sich modular ergänzen.

Fazit und Ausblick

Wer Kosten verstehen will, muss Prozesse verstehen. Prozess-basierte Kostenbausteine verbinden beides systematisch, egal ob in der Logistik, der Montage oder der Fertigung. Der nächste logische Schritt sind durchgängige Kostenmodelle über Logistik und Produktion hinweg, Vergleiche zwischen Werken und die Anbindung an aktuelle Planungs- und Bewegungsdaten.

adesso unterstützt bei der Konzeption und Einführung, von der Strukturierung der Produktwelt bis zum fertigen Dashboard. Ihr steht vor ähnlichen Herausforderungen in der Produktion? Dann sprecht uns gerne an.