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Menschen von oben fotografiert, die an einem Tisch sitzen.

In Zeiten von Corona stellen viele unserer Kunden auf ein Arbeiten im Home-Office (Smart Working) um. Hierbei soll direkter Kontakt innerhalb der Bürogebäude zu den Kolleginnen und Kollegen vor Ort vermieden werden. Das Coaching im klassischen Sinn setzt aber gerade auf direkte, persönliche Gespräche in einem geschützten Raum. Und gerade beim Agile Coaching soll eng mit den Teams vor Ort, „von Angesicht zu Angesicht“ gearbeitet werden. Dies führt unweigerlich zu der Frage, ob ein Agile Coaching unter den Einschränkungen durch „Social Distancing“ funktionieren kann.

Ich will nachfolgend aufzeigen, worauf ein Agile Coach in den verschiedenen Bereichen achten muss, damit der Coaching-Auftrag auch unter diesen neuen Bedingungen „remote“ effektiv erfüllt werden kann.

  • 1. Beratung
  • 2. Moderation
  • 3. Unterricht
  • 4. Problemlösung
  • 5. Konfliktmanagement

Ich gehe hierbei nicht auf das Konzept des Agile Coaching im Detail ein, sondern nur auf die Besonderheiten des Coachings mit Distanz. In diesen Bereichen verändert sich das Agile Coaching durch das Home-Office:

Remote-Beratung: Darauf sollte bei der Durchführung geachtet werden

Die Beratung von einzelnen Personen funktioniert im Ergebnis remote genauso gut wie vor Ort, wenn die technischen Rahmenbedingungen – wie stabile Videoverbindung und ein Werkzeug zum gemeinsamen Arbeiten (Online Whiteboard, Wiki, etc.) – vorhanden sind und wenn beide Parteien mit diesen Mitteln auch gut umgehen können. Ebenfalls muss sichergestellt sein, dass der Coach möglichst allein im Raum sitzt und nicht etwa in einem Großraumbüro, wo eventuell fremde Personen die Beratungsgespräche mithören könnten.

Bei allen remote Beratungsgesprächen dauert es etwas länger, bis beide Seiten Vertrauen zueinander entwickeln und sich in ihrem „geschützten“ Raum sicher fühlen. Meine Erfahrung zeigte mir, dass es leichter ist, wenn man die betroffene Person oder Gruppe zuvor mindestens einmal persönlich vor Ort getroffen hat (und wenn es nur auf einen Kaffee war). Außerdem hat es sich als praktisch erwiesen, wenn man bei Videokonferenzen keine Hintergrundbilder zeigt, sondern seinem Gegenüber auch einen Einblick in die eigene Privatsphäre gewehrt. Ich mache dann schon mal einen Schwenk mit der Kamera und zeige mein Zimmer mit Flipchart, Bücherregalen und allem, was sonst noch dort steht. Weiter darf man für ein näheres Kennenlernen mit dem Gegenüber auch gerne virtuelle Kaffeepausen einplanen beziehungsweise sich auf einen „virtuellen Kaffee“ (oder Tee) treffen. Das ist selbstverständlich schwieriger als im Büro. Es soll schließlich nicht jeder einfach den Bildschirm ausschalten und nach der Kaffeepause wiederkommen, sondern sich währenddessen unabhängig vom Arbeitsthema in Ruhe mit den anderen austauschen.

Wenn diese persönliche Basis aber geschaffen ist, kann man remote viel einfacher einzelne Personen oder Teams beraten. Zum Beispiel finde ich immer einen Besprechungsraum - egal wie groß das Team ist. Zudem ist immer genug Material vorhanden. Außerdem müssen bilaterale Beratungsgespräche nicht gemeinsam in Büros durchgeführt werden, in denen man ständig Störungen ausgesetzt ist. Ergebnisse können überdies gleich online festgehalten und weiterverwendet werden.

Bei komplexeren Beratungsthemen, wie zum Beispiel bei der Durchführung einer agilen Transformation habe ich bemerkt, dass es im Wesentlichen immer noch auf die Erfahrungen und das Wissen des Coaches ankommt. Die Weitergabe dieser Erfahrungen funktioniert remote aber genauso gut wie vor Ort.

Im Rahmen meiner derzeitigen Beratungstätigkeit betreue ich auch Teams, die ungleich verteilt an zwei Standorten arbeiten. Hier ergab sich durch das konsequente Smart Working (jeder Teilnehmende ist einzeln online) sogar ein großer Vorteil für das Team als Gesamtes. Vor den Covid19-bedingten Maßnahmen saßen nämlich meistens zwei Personen in einem Raum an einem Standort und sieben Personen gemeinsam in einem Raum am anderen Standort. Das Ergebnis: die erste Gruppe, die sich in der Unterzahl befand, bekam wenig bis gar nichts von den Diskussionen am anderen Standort (vor dem Flipchart oder am Whiteboard) mit. Auch gute Videokameras und „Konferenztelefone“ halfen hier nicht. Jetzt hingegen können alle Teilnehmenden sich gleichberechtigt an den Gesprächen beteiligen und die Ergebnisse sind für alle gleich gut sichtbar! Auch die Moderation wird hierdurch deutlich erleichtert.

Remote-Moderation: Neue Herausforderungen und wie sie zu meistern sind

Die Durchführung einer Workshop-Moderation, wie zum Beispiels eines Schätzworkshops, die Moderation von Scrum Events oder die von einer Open-Space-Veranstaltung funktioniert ebenso gut wie vor Ort. In manchen Situationen (siehe oben „verteilte Teams“) gelingt sie sogar besser.

Es gibt aber für die moderierende Person auch neue Herausforderungen, die gemeistert werden müssen – neue „Meeting-Regeln“. Wie soll man sich zu Wort melden? Soll man zulassen, dass Teilnehmende parallel an anderen Meetings teilnehmen? Es bemerkt ja niemand, dass man kurz mit anderen Personen spricht oder „gar nicht mehr da ist“. Kamera aus oder an? Mikro aus oder an? Wer teilt den Bildschirm? Wie organisiert man die Pausen?

Und neben solchen neuen Regeln muss auch das „Arbeitsmaterial“ anders und genauer vorbereitet werden. Anbei ein paar Hilfestellungen, die sich bewährt haben:

Co-Moderierende benennen

Des Öfteren taucht ein fürs Coaching völlig neues Phänomen auf: Der Moderierende wird plötzlich „weggebeamt“ (weil die Netzwerkverbindung gestört oder der VPN Tunnel überlastet ist). Hier ist es wichtig, eine zweite Person zu haben, die notfalls einspringen kann. Aber auch wenn die Technik durchhält, ist der Co-Moderierende wichtig: Sie oder Er kann während einer Präsentation beobachten, ob jemand die Hand hebt oder eine Frage in den Chat geschrieben hat. Das sieht nämlich der erste Moderierende, der sich auf seine Inhalte konzentriert, nur selten.

Bei Präsentationen die Chat-Funktion im Meeting-Raum nutzen

Immer wieder gibt es Fragen, die nicht gleich beantwortet werden („das kommt später“), aber nicht verloren gehen sollen. Hier ist es praktisch, dass man die Chat-Funktion für solche Fragen nutzen kann. Fragen werden hier gesammelt und entweder gleich durch den Co-Moderierende beantwortet oder am Ende der Präsentation im Plenum besprochen.

Video (und Audio) immer anmachen, wenn es die Technik zulässt

Zu Beginn der Corona-Pandemie, als die technischen Voraussetzungen noch nicht überall gut waren, musste ich eine Präsentation vor „vielen“ Leuten halten (ca. 25 Personen). Es gab die Anweisung, die Videokameras auszuschalten und auch die Mikrofone stumm zu stellen. Nur wenn man Fragen stellen wollte, durfte man sein Mikro einschalten. Ich begann mit meinem Vortrag und nach der fünften Folie fühlte ich mich unwohl. Keine Reaktionen, war ich noch online? Habe ich den Lautsprecher angestellt? Ich hielt das nicht lange aus und rief „seid ihr noch da?“. Dann kam Gelächter auf, und einige meldeten sich zu Wort. „Ja alles gut“, „mach so weiter“. Nachdem die Systeme besser liefen, wurden die Videokameras sowie eingeschaltet – also wenn es nicht zu viele Teilnehmende waren (ansonsten traten zu viele Hintergrundgeräusche auf). Auch bei virtuellen Besprechungen ist es im Ergebnis wichtig, die Menschen zu sehen und das „soziale Grunzen“ mitzubekommen. Zustimmung oder Missstimmung, verbal oder nonverbal, und auch ohne explizite Wortmeldung, sind immens wichtig.

Mehr unechte und echte Pausen

Online Meetings und/oder Workshops sind anstrengend! Entweder weil es die Teilnehmenden noch nicht gewohnt oder ständig angespannt sind (weil die Technik versagen kann oder wir auch im Workshop immer für andere erreichbar sind, etc.). Fakt ist, dass wir alle mehr Pausen brauchen. Und die Zeit ist da! Schließlich wurden durch die neue Art zu arbeiten Reisezeiten und Fahrzeiten eingespart. Diese sollten nun auch für echte Pausen genutzt werden. Was sind echte Pausen? Unechte Pausen sind die Pausen nach ein- bis eineinhalbstündigen Meetings, in denen es heißt, „wir treffen uns in 10 Minuten wieder“. Diese Zeitspanne soll dann für die „biologische“ Pause und eine Heißgetränk, das man selbst zubereiten muss, ausreichen? Und wo bleibt der soziale Austausch beim Kaffee trinken? Besser: 10 plus 10 spätestens nach einer Stunde. Die zweiten 10 Minuten können sich alle Beteiligten zum Beispiel in einem virtuellen Café treffen und noch ein bisschen plaudern.

Virtuelle Whiteboards

Die Whiteboards vorbereiten und alle Neulinge mit den neuen Werkzeugen üben lassen – allerdings in einem extra Termin. Ich durfte an einem Treffen von Agile Coaches teilnehmen, in dem ein Kollege ein neues virtuelles Whiteboard mitbrachte und wir spontan mit diesem arbeiten sollten. Das Ergebnis war klar: „Das geht halt doch nur mit Kärtchen und Metaplanwänden in einem echten Raum“, und: „Kann gar nicht funktionieren.“ Dies lag an verschiedenen Gründen: Ein Teil der Teilnehmenden hatte nicht die richtigen Berechtigungen, um mit dem Whiteboard zu arbeiten. Ein anderer Teil hatte den falschen Browser, auf dem nur ein Teil der Funktionen zur Verfügung stand und während des Arbeitens wurden ständig eigene und fremde Whiteboard-Elemente wild hin und her geschoben und auch aus Versehen wieder gelöscht. Ich selbst hatte aus diesem Treffen jedoch eine andere Erkenntnis mitgenommen: Man sollte vorab die Berechtigungen klären, die Teilnehmenden schulen, fixe Teile des Boards vorbereiten und „befestigen“. So kann es durchaus gelingen mit über 50 Teilnehmenden auf einem Board zu arbeiten. Hier gilt es dann, gegebenenfalls je Team eine Person zu bestimmen, die Änderungen am Bord vornehmen darf.

Remote-Unterricht: Virtuelle Räume sparen Zeit und Reisekosten

Als Agile Coach muss man auch gelegentlich Schulungen zum agilen Arbeiten durchführen. Die Vorteile und die zu beachtenden Maßnahmen sind ähnlich wie im Bereich Moderation. Ein weiterer großer Vorteil von Remote-Schulungen ist, dass man keine speziellen Schulungsräume buchen muss, keine Reisen zu planen hat und alle Materialien online verfügbar sind. Im agilen Umfeld finden die Zertifizierungen direkt im Anschluss an eine Schulung meistens online statt, hier gibt es somit kein „Umgewöhnen“. Die so aufgebauten virtuellen Räume können auch für einen weiteren Austausch unter den Teilnehmenden aufrechterhalten werden (Keimzelle für Communities of Practice beziehungsweise Gilden). Auch kann auf einen kurzfristigen Ausfall des Schulungsleitenden besser reagiert werden: Entweder es findet sich ein Ersatz (der auch nicht eigens anreisen muss) oder die Teilnehmenden können ohne Zeitverlust ihre Entwicklungstätigkeiten weiterführen. Durch den Schulungsleitenden ist im Übrigen darauf zu achten, dass alle Schulungsteilnehmenden zur aktiven Mitarbeit animiert werden und dass bei ihnen keine parallelen Termine stattfinden.

Remote-Problemlösung: Von technischen und sozialen Hindernissen

Das schnelle Reagieren auf ein geändertes Umfeld (aktuell durch Covid19) ist ein Schwerpunkt im agilen Vorgehen. Hier kann remote genauso effektiv agiert werden, wie vor Ort.

Ein neues Problemfeld für den Agile Coach sind das geänderte Arbeitsumfeld und die geänderten Arbeitsbedingungen in den Teams. Auch wenn ich zu Hause einen gut ausgerüsteten Arbeitsplatz habe, ist das bei einzelnen Teammitgliedern oft nicht so. Es gibt bei ihnen beispielsweise keinen ruhigen Arbeitsplatz, keine guten Büromöbel, keinen großen Bildschirm, eine schlechte Internetanbindung und gegebenenfalls noch keine ausreichende technische Unterstützung für Probleme im Homeoffice. Als externer Agile Coach habe ich in der Regel keinen Einfluss auf die unterschiedlichen Situationen der einzelnen Teammitglieder. Was man tun kann, ist jedoch die Betroffenen dazu animieren, ihre Situation transparent zu machen alle anderen auffordern, Verständnis für die hierdurch erschwerten Bedingungen zu zeigen. In den Retrospektiven der Teams können die Schwierigkeiten anschließend behandelt werden.

Remote-Konfliktmanagement: Neue Konflikte mit genügend Remote-Erfahrung lösen

Gut ist, dass einige Konflikte gar nicht mehr entstehen, weil man nicht mehr so eng zusammen ist. Aber andere Konflikte bemerkt man nicht mehr, weil man nicht im täglichen Arbeiten beim Team vor Ort ist. Und es gibt vielleicht ganz neue Konflikte, von denen man noch nichts ahnt. Viele nonverbale Zeichen bemerkt man nicht mehr (man sieht schließlich von den Teammitgliedern nur ein kleines Video-Portrait) oder interpretiert sie falsch - ein Gesicht wirkt leicht verzogen, weil es gerade eine Störung in der Übertragung gibt und nicht, weil jemand anderer Meinung ist. Man hat nicht mehr das gleiche Gespür für eine angespannte Situation, für einen schwelenden Konflikt. Vielleicht ist das aber auch etwas, was man irgendwann auch im virtuellen Raum spüren wird, wenn man erst die nötige Übung dafür hat.

Wo sind die Grenzen im Remote Agile Coaching?

Teams, die bisher an einem Standort zusammengearbeitet haben

Die oben aufgeführten positiven Effekte treten vor allem dort auf, wo Teams auch in der Vergangenheit über mehrere Standorte verteilt gearbeitet haben. Wie ist das aber bei Teams, die täglich zusammen in einem Projektraum gearbeitet haben? Auch wenn man die „Zettelwände“ in Büros durch elektronische Boards ersetzt und alle Scrum Events virtuell durchführt, es wird nicht das gleiche sein und es wird etwas fehlen. Das gemeinsame Mittagessen zum Beispiel. Gemeinsame sportliche Aktivitäten und der ungezwungene Austausch über den Schreibtisch hinweg, sind ebenfalls wichtige Elemente für ein Team, das gemeinsame Ziele verfolgt. Was ist am Ende besser? Das physische Treffen mit Maske und Sicherheitsabstand, oder ein virtuelles Treffen, bei dem jeder am Bildschirm zu Hause sitzt?

Wie wird es mit neuen Teammitgliedern sein, die eventuell auch neu in der gesamten Organisation sind? Die vielleicht „frisch von der Uni“ kommen und noch nicht einmal mit den neuen Kolleginnen und Kollegen zuvor privat gesprochen haben? Oder werden all diese Fragen vielleicht auch in Zukunft gar nicht mehr wichtig sein? Wird sich das soziale Leben dann komplett außerhalb der Arbeitszeit abspielen und die Teilnahme an virtuellen Meetings rein professionellen Charakter haben? Hier fehlt selbst noch die Erfahrung, und ich könnte zu diesem Zeitpunkt nur Vermutungen anstellen.

Kreative Pausengespräche

Die kreativen Pausengespräche – oft am Flipchart oder am Whiteboard – gibt es so nicht mehr. Hier entstehen bei „realen“ Meetings manchmal neue Ideen, Probleme werden gelöst oder neue Kontakte werden geknüpft. Für einen Agile Coach ist es generell sehr wichtig, bei solchen Gesprächen dabei zu sein, um selbst hieraus zu lernen, um Denkanstöße zu geben und auch um einfach zu zeigen, dass man da ist. Diese Gespräche fallen nun fürs erste komplett weg. Man muss versuchen, solche „Pausen“ und den kreativen Austausch auf künstliche Weise zu schaffen. Ob und wie gut das gelingt, wird man erst nach Monaten merken.

Vertrauensaufbau und Team Building

Vieles lief bei meinem eigenen remote Coaching gut, weil ich die Menschen, mit denen ich zu tun hatte, schon vor dem Lockdown persönlich kannte. Wie kann aber ein ähnliches gegenseitiges Vertrauen entstehen, wenn persönliches Kennenlernen nicht mehr möglich ist? Maßnahmen zum Team Building können nicht mehr wie bisher stattfinden. Wie wird sich ein Team jetzt formen? Kann ein virtuelles Kennenlernen das persönliche Treffen ersetzen? In vielen Organisationen gehören gemeinsame Aktivitäten zur Firmenkultur und für viele ist es wichtig, dass man sich auch außerhalb der Arbeitszeit als Team trifft, um zum Beispiel Erfolge zu feiern oder nur einfach gesellig zusammen zu sein.

Individuelle Arbeitsplatzsituation

Wie oben erwähnt, hat man hier als Agile Coach keinen Einfluss auf die Teammitglieder. Im Smart Working tritt außerdem die persönliche und/oder häusliche Situation der Einzelnen besonders in den Vordergrund. Dies kann Stress verursachen, dem man sich nicht so leicht entziehen kann.

Was wird kommen, was wird bleiben?

Viele Firmen denken darüber nach, verstärkt auf Smart Working zu setzen, um Reisekosten, Reisezeit und Bürokosten zu sparen. Oder um flexibler auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu reagieren. Dies wird Auswirkungen auf die jeweilige Firmenkultur und speziell auch auf die Führung und das Führungsverhalten haben. Es wird einen Wandel zu einer größeren Vertrauenskultur geben und auch geben müssen. Und hier schließt sich wieder der Kreis zum agilen Arbeiten und Agile Coaching. Sich selbst organisierende Teams, die eine inhaltliche „Führung“ durch einen Product Owner erhalten, unterstützt durch Scrum Master und „Agile Leader“: Alle arbeiten vertrauensvoll und mutig zusammen, um neue Produkte zu entwickeln und die Zukunft zu gestalten. Eigentlich kein so schlechter Ausblick.

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Bild Michael   Ferchau

Autor Michael Ferchau

Michael Ferchau ist als Agile Coach im Insurance-Bereich bei adesso tätig. Er hat über drei Jahrzehnte Erfahrung im Management von Softwareprojekten (agil, klassisch, Linie und Projekt). Darüber hinaus beschäftigt es sich intensiv mit den Themen Usability/UX und Qualitätsmanagement.

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