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In den letzten elf Jahren habe ich als Beraterin einige Branchen gewechselt: vom bequemen Ingenieurwesen und Maschinenbau, wo ich mein Diplom abgeschlossen habe, zur unbekannten und aufgeräumten Versicherungsbranche, über zum gemütlichen öffentlichen Bereich, bis schließlich zur schicken Bankenkultur. Bei jedem Wechsel habe ich ohne Zweifel was Neues gelernt und konnte mich jedes Mal wieder selber herausfordern, weswegen ich so begeistert davon bin, als Beraterin tätig zu sein. Nichtsdestotrotz habe ich in diesen Jahren eine eigene Vorgehensweise entwickelt, mit der ich mich schnell in neue Themen einarbeite und ein Wohlseinsgefühl bei einem neuen Kunden schaffe und Kolleginnen und Kollegen unterstütze, wenn sie neu im Projekt anfangen.

Business

An jedem Mitarbeitenden im Consulting-Bereich - vor allem in einer fachrelevanten Rolle, wie zum Beispiel Business Analyst oder Product Owner - ist die Anforderung gerichtet, das Geschäft des Kunden zu verstehen. Auch in cross-funktionalen Teams ist es nicht selten, dass technische Spezialistinnen und Spezialisten über ein Verständnis zum fachlichen Sinn und Zweck der eingesetzten Software verfügen. Sollte man also bei einem neuen Kunden oder einer neuen Branche anfangen müssen, ist es sehr vorteilhaft, sich mit dem Geschäft etwas vertraut zu machen. Mein persönlicher Ansatz ist dabei, die Vorteile der Online-Kurse zu verwenden und bei Anbietern wie Udemy, Coursera oder LinkedIn ein paar Kurse anzuschauen, die mir einen Eindruck über die Struktur des Kundengeschäfts geben könnten.

Laut der RE- und PM-Theorien sollte jedes Projekt ein Projektglossar mit Abkürzungen und Definitionen führen. Dieses kann eine wertvolle Unterstützung zum Einstieg sein. Gibt es bereits ein Glossar, sollte man versuchen, so früh wie möglich den Zugriff darauf zu bekommen. Gibt es ihn nicht, besteht immer noch die Möglichkeit, dass ihr euer eigenes Glossar aufsetzt, um euch auch auf erste Meetings vorbereiten zu können.

Der nächste wichtige Aspekt ist natürlich die fachliche Domäne des Projektes und dessen Ziele. Dazu zählen: Was muss das Produkt erreichen? Was sind die Ziele und KPIs dazu? Welche strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt dieses Produkt? Wie leitet man den Business Value ab? Wie ist die Produktvision? Welches Problem Statement hat zu dieser Produktvision geführt? Wer sind Kunden dieses Produkts? Was sind deren Bedürfnisse und Pain Points? So künstlich wie es vorkommen mag, hilft euch ein solches Big Picture dabei, das Projekt und das Produkt in die Unternehmensstrategie einerseits einzuordnen und zu verstehen, andererseits für sich die Orientierung zu schaffen.

Der IREB-Standard definiert die im Umfeld bereits existierenden Systeme als eine der Anforderungsquellen bei der initialen Analyse. Allerdings hilft der Überblick über die existierenden (und häufig abzuschaltenden) Systeme nicht nur den Requirements Engineers dabei, Anforderungen zu erheben, sondern jedem im Projektteam, den Kontext zu verstehen. Aus diesem Grund versuche ich in jedem neuen Projekt so schnell wie möglich eine Demonstration oder noch besser - einen Testzugang - zu jedem relevanten System zu bekommen. Wenn ihr euch selber durch das System explorativ durchklickt, bekommt das Thema am schnellsten Hand und Fuß.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, den es zu klären gilt, sind die Rahmenbedingungen: Arbeitet das Unternehmen agil oder nach Wasserfall? Was ist die Roadmap beziehungsweise der Projektplan? Welche Deliverables werden erwartet? Welche Arbeitsergebnisse werden von mir erwartet und zu welchem Zeitpunkt? Gibt es strenge Vorgaben bzw. Vorstellungen des Auftraggebers zu den Ergebnistypen? Was sind die Abhängigkeiten zwischen den Produkten und Projekten und zwischen Teammitgliedern? Man sagt, das Erwartungsmanagement ist das A und O und es ist in jedem Fall so schnell wie möglich zu klären, was „unser Business“ ist.

Ein kleiner Tipp für diejenigen, die einen Newcomer im Team begrüßen dürfen: Fangt mit dem Big Picture an. Die User-Story-Ebene ist für einen Außenstehenden häufig sehr schwer zu begreifen. Eine Demo von der bestehenden Software ist auch sehr wichtig zu organisieren, damit der theoretische Kontext schnellstmöglich einen praktischen Bezug findet.

People

Die Kommunikation, das Networking und Stakeholdermanagement sind die Klassiker im Projektmanagementbuch, schließlich hat man im Consulting-Umfeld sehr viel mit anderen Menschen zu tun. Obwohl ich in meinem Berufsleben nie eine aktuelle und gepflegte Stakeholdermap gesehen habe, mache ich für mich beim Einstieg ein kleines Diagramm, das folgende Fragen abdeckt: Wer übt welche Rolle aus? Wer vertritt welchen Stakeholder im Team? Wer sind andere Teams, mit denen mein neues Team zu tun hat? Gibt es ein Pendant in anderen Teams zu mir, mit dem ich eng arbeiten muss? Wer ist mein Ansprechpartner beim Kunden? Wer ist mein adesso-Ansprechpartner im Projekt oder im Account, falls ich Fragen oder Probleme habe?

Das sind all die Fragen, die ich persönlich spätestens nach einer Woche im neuen Projekt geklärt haben möchte.

Sobald ich dann weiß, mit wem ich eng zusammen arbeiten werde und unter der Bedingung, dass es keinen Kick-Off-Termin für das gesamte Team gibt, weil das Projekt komplett neu aufgesetzt wurde, vereinbare ich halb- oder einstündige Onboarding Sessions mit meinen neuen Arbeitskolleginnen und -kollegen. Es ist für mich zu diesem Zeitpunkt nicht entscheidend, ob die Aufgaben und Themen für mich zu technisch oder zu fachlich sind - Hauptsache ich verstehe, wer wofür zuständig ist und was die aktuellen Themen im Projekt sind. Dabei sind natürlich Proaktivität und Flexibilität entscheidend: Jeder hat seine eigenen Aufgaben und würde sich zusätzlich Zeit nehmen für einen neune Mitarbeitenden im Team. Dabei sollte man als „Neuling“ bereit sein, sich auch nach den Kalendern zu richten und zum Beispiel an Randzeiten Termine wahrnehmen. Sollte ich komplett neu im Umfeld sein, verschicke ich eine kurze visuelle oder textuelle Zusammenfassung nach den Onboarding-Sessions an die jeweiligen Teilnehmerinnen und Teilnehmer, um meine Wahrnehmung zu überprüfen und entweder zu verifizieren oder anzupassen.

Der nächste und schwierigste Aspekt ist natürlich das offene Feedback. In meinen ersten Jahren in Deutschland habe ich gelernt, proaktiv nach Feedback zu fragen (um weitere Komplikationen zu vermeiden). Es ist entscheidend, ob du als einzelner Vertreter deines Dienstleisters im Projekt bist oder eine Bezugsperson aus deiner Firma im gleichen Umfeld hast, in jedem Fall empfehle ich, nach spätestens vier Wochen im neuen Projekt ein Feedback pro-aktiv entweder direkt beim Kunden oder bei deiner Kollegin oder deinem Kollegen einzuholen. Zum einen macht es einen sympathischen und souveränen Eindruck und zum anderen erfüllt es natürlich den Zweck, dass man weiß, wo man steht und was man besser machen kann.

Ein kleiner Tipp für diejenigen, die einen Newcomer im Team begrüßen dürfen: Macht es für eure Kolleginnen und Kollegen einfacher! Nehmt sie zu dem einen oder anderen Kaffeeaustausch oder Termin mit oder führt die neuen Teammitglieder durch die Büros und stellt sie den relevanten Kolleginnen und Kollegen vor. Besonders bei Remote-Arbeiten ist es wichtig, den neuen Mitarbeitenden die Plattform anzubieten, sich im neuen Umfeld zu vernetzen.

Technology

Neben den offensichtlichen Aspekten - beispielsweise Zugänge zu organisieren - gehört es auch dazu zu verstehen, welche Kollaborationstools beim Kunden am häufigsten und am effektivsten eingesetzt werden. Das heißt: Werden E-Mails geschrieben, wird Slack oder MS Teams genutzt oder wird lieber kurz über die Dinge in einem Termin geredet? Wie werden gängige Kollaborationstools in dem Umfeld verwendet und konfiguriert? Wie ist die Meetingkultur? Werden große Meetings bevorzugt, um alle abzuholen, oder wendet man sich besser bilateral an Arbeitskollegen und Stakeholder? Sind immer Präsenztermine bevorzugt oder Telekonferenzen? In welchem Tool und in welchem Turnus müssen Stunden beim Kunden erfasst werden? Diese Fragen sollten frühestmöglich gestellt und beantwortet werden, um wiederum Komplikationen und Missverständnisse zu vermeiden.

Ein kleiner Tipp für diejenigen, die bald einen Newcomer im Team begrüßen: Sorgt bitte dafür, dass der neuen Kollegin oder dem Kollegen so viele Berechtigungen wie möglich bereits im Vorfeld zur Verfügung gestellt werden. Teilt eure Erfahrungen der beim Kunden eingesetzten Tools, um ihnen den Einstieg zu erleichtern.

Fazit

Das Beratergeschäft bringt seine Vor- und Nachteile mit sich. Es ist spannend und auch anstrengend. Man lernt viel, aber man muss auch schnell viel lernen. Ein erfolgreiches Onboarding ist oftmals dafür entscheidend, ob man sich wohlfühlt und wie weit man im neuen Umfeld zurechtkommt. Es lohnt sich also, den Aufwand und die Zeit zu investieren, damit am Ende des Tages eine gute und erfolgreiche Zusammenarbeit stattfindet.

Ich hoffe, ich konnte euch mit meinem Beitrag ein paar hilfereiche Tipps geben, die ihr beim nächsten Projekt-Onboarding ausprobieren könnt.

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Picture Karina   Danilyants

Autor Karina Danilyants

Karina Danilyants arbeitet seit 2010 als Unternehmensberaterin und ist seit 2016 als Senior Consultant in der Line of Business Cross Industries bei adesso tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte bilden Requirements Engineering, Agilität und Innovationsmethoden. Darüber hinaus beschäftigt sie sich intensiv mit dem Team-Coaching und agilem Leadership.

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