An Prozesse denken – Wie Abläufe zur Triebfeder von Transformation werden

Digitale Transformation, neue Geschäftsmodelle, wachsender Wettbewerbsdruck: Unternehmen sind gezwungen, sich immer wieder neu auszurichten. In vielen Fällen steht dabei die Strategie im Fokus, gelegentlich auch die Aufbauorganisation. Was jedoch oft übersehen wird: Prozesse sind das verbindende Element zwischen Struktur und Umsetzung. Wer Transformation wirklich umsetzen will, muss Prozesse nicht nur mit-, sondern neu denken.

Prozesse als Fundament, nicht als Nebenprodukt

In der Praxis werden Prozesse oft als etwas betrachtet, das „mitläuft“. Im besten Fall sind sie dokumentiert, im schlimmsten Fall nur in den Köpfen Einzelner. Doch Prozesse sind keine Nebensache, sondern das Rückgrat jeder funktionierenden Organisation. Sie definieren, wie Aufgaben erledigt, Informationen fließen und Entscheidungen vorbereitet und umgesetzt werden.

In Transformationsvorhaben zeigt sich schnell: Wenn Prozesse unklar, veraltet oder nicht aufeinander abgestimmt sind, scheitern selbst die besten Strategien. Neue Strukturen können nicht greifen, wenn die Abläufe nicht mitziehen. Technologien entfalten keine Wirkung, wenn sie auf inkonsistente Prozesse treffen. Und Mitarbeitende verlieren das Vertrauen, wenn ihre tägliche Arbeit durch widersprüchliche Abläufe erschwert wird.

Warum Transformation an Prozessen scheitert

Viele Unternehmen beginnen Transformationen von oben nach unten. Es gibt neue Ziele, neue Organigramme und neue Tools. Doch die eigentlichen Abläufe, die Prozesse, die den Alltag bestimmen, bleiben unangetastet oder werden nur oberflächlich angepasst. Das führt zu einem gefährlichen Missverhältnis: Die Struktur ist formal neu, die Arbeit bleibt operativ alt.

Typische Symptome:

• Prozessbrüche zwischen alten und neuen Verantwortungsbereichen
• Doppelte Bearbeitung durch unklare Schnittstellen
• Widerstände im Team, weil Prozesse aufwändiger statt einfacher werden
• Ineffizienzen durch fehlende Standardisierung oder Automatisierung

Transformationen geraten ins Stocken oder scheitern gänzlich, wenn Prozesse nicht aktiv mitverändert werden. Das Organisationsmanagement muss hier die Verantwortung übernehmen und Prozessarbeit als Kernbestandteil jeder Veränderung betrachten.

Prozessarchitektur strategisch denken

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist, dass Prozesse nicht isoliert betrachtet werden dürfen. Sie müssen in eine übergreifende Prozessarchitektur eingebettet sein, die zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt. Das bedeutet:

• End-to-End-Betrachtung statt Bereichssicht: Prozesse sollen entlang von Wertschöpfung und Kundenerlebnis gedacht werden, nicht entlang von Abteilungsgrenzen.
• Transparente Verantwortlichkeiten: Für jeden Prozess muss klar sein, wer die Verantwortung trägt (etwa als Process Owner), und das unabhängig von Linienfunktionen.
• Prozesslandkarten nutzen: Eine visuelle Darstellung aller Kern- und Unterstützungsprozesse hilft, Zusammenhänge zu erkennen und Transformationen gezielt zu steuern.

Eine gute Prozessarchitektur bildet nicht nur den Ist-Zustand ab, sondern wird auch als strategisches Steuerungsinstrument genutzt, um Engpässe zu identifizieren, Veränderungen zu priorisieren und den Erfolg zu messen.

Von der Prozessanalyse zur Prozessinnovation

Wer Prozesse neu denken will, braucht mehr als klassische Prozessdokumentation. Gefordert ist eine kritische Auseinandersetzung mit der Frage: Warum läuft dieser Prozess genau so – und könnte er ganz anders laufen?

Der Weg dahin:

• 1. Prozesse erheben und analysieren: Nicht nur Soll-Prozesse modellieren, sondern den real gelebten Ist-Zustand erfassen – inklusive Umgehungslösungen, Medienbrüche, Verzögerungen
• 2. Ineffizienzen identifizieren: Wo entstehen Wartezeiten, unnötige Abstimmungen oder wiederholte Tätigkeiten? Welche Schritte schaffen echten Mehrwert – welche nicht?
• 3. Automatisierungspotenziale erkennen: Wo lassen sich repetitive Aufgaben durch Technologie effizienter gestalten? Welche Prozesse eignen sich für RPA, Low-Code oder Workflow-Systeme?
• 4. Neudenken statt Nachbauen: Prozesse nicht eins zu eins digitalisieren, sondern prüfen, ob der Gesamtprozess noch zur heutigen Wertschöpfung passt. Oft liegt die Innovation nicht im Tool, sondern im Weg

Diese Herangehensweise setzt voraus, dass Organisationen bereit sind, bestehende Routinen zu hinterfragen – und mutig genug sind, sie zu durchbrechen.

Prozesse in die Organisation integrieren

Prozesse wirken nicht isoliert. Sie entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie mit der Aufbauorganisation, den Rollen und der Steuerung verzahnt sind. Dazu braucht es:

• Rollenbasierte Prozessverantwortung: Jeder Prozess sollte einen klar benannten Owner haben, der für Steuerung, Verbesserung und Dokumentation zuständig ist – unabhängig von seiner Linienrolle
• Prozessgovernance: Prozesse müssen regelmäßiger Bestandteil von Steuerungsgremien, Reviews und Planungszyklen sein. Nur so werden sie aktiv weiterentwickelt
• Verzahnung mit Rollen und Kompetenzen: Prozesse müssen in die Kompetenzmodelle und Aufgabenprofile einfließen – Mitarbeitende müssen wissen, welchen Beitrag sie im Prozess leisten

Hier zeigt sich: Organisationsmanagement bedeutet nicht nur, eine Struktur zu bauen, sondern dafür zu sorgen, dass Prozesse tragfähig verankert und kontinuierlich verbessert werden.

Transformation messbar machen

Ein oft vernachlässigter Aspekt in Transformationsprozessen ist die Erfolgsmessung auf Prozessebene. Während strategische KPIs (zum Beispiel Umsatz oderKundenzufriedenheit) regelmäßig erhoben werden, fehlen in vielen Unternehmen prozessbezogene Kennzahlen.

Wichtige Instrumente sind:

• Durchlaufzeiten, um Engpässe zu erkennen,
• Fehlerraten, um Qualitätsprobleme zu identifizieren,
• Prozesskosten, um Wirtschaftlichkeit zu bewerten und
• Nutzerfeedback, um Akzeptanz und Praxistauglichkeit zu erfassen.

Diese Daten ermöglichen eine faktenbasierte Steuerung von Transformationsvorhaben. Sie zeigen, ob neue Prozesse greifen – und wo nachjustiert werden muss.

Mit adesso Prozesse wirksam gestalten

Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Prozesslandschaft so aufzustellen, dass Transformation nicht nur konzipiert, sondern operativ umgesetzt werden kann. Unser Ansatz:

• Prozesslandkarten erstellen: Wir visualisieren und strukturieren bestehende Prozesse end-to-end, um Transparenz zu schaffen
• Prozessverantwortung aufbauen: Gemeinsam mit unseren Kunden etablieren wir ein klares Rollenmodell zur Prozesssteuerung
• Prozessverbesserung operationalisieren: Mit Methoden wie Lean, BPMN, Design Thinking oder Prozessautomatisierung helfen wir, bestehende Abläufe zu hinterfragen und neu zu gestalten.
• Prozessgovernance integrieren: Wir entwickeln Strukturen, mit denen Prozesse dauerhaft gesteuert, gemessen und verbessert werden

Wer Prozesse nur dokumentiert, verwaltet Stillstand. Wer sie weiterentwickelt, treibt Transformation voran.

Fazit

Prozesse sind mehr als operative Details – sie sind das Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung. In Transformationsvorhaben entscheidet ihre Qualität darüber, ob Veränderung im Alltag ankommt oder im Konzept stecken bleibt. Unternehmen, die ihre Prozesse aktiv gestalten, schaffen Klarheit, Effizienz und Geschwindigkeit. Sie machen ihre Organisation anschlussfähig an neue Anforderungen – und setzen Transformation dort um, wo sie wirkt: im täglichen Handeln.

Wer Transformation ernst meint, muss Prozesse ernst nehmen. Nicht als Nachgedanken – sondern als Ausgangspunkt.